Руководитель в двух измерениях: почему официальный имидж не равен реальному авторитету

У каждого руководителя есть публичный образ, доступный окружающим, и другая, невидимая сторона – то, что подчиненные обсуждают в кулуарах. И именно эта неформальная составляющая нередко перевешивает официальную репутацию. Такое мнение в колонке для «Суверенной экономики» высказал заведующий Лабораторией человекоцентричности и лидерских практик НИУ ВШЭ Владимир Соловьев.

На первый взгляд задача прозрачна: понять, как тебя воспринимает команда, и скорректировать поведение, отметил эксперт, однако на практике возникают два вопроса, на которые непросто ответить. Готов ли руководитель услышать правду о себе? И есть ли у него ресурс на изменения, если бизнес работает в условиях непрерывной неопределенности, а от управленца ежедневно требуются решения, еще недавно казавшиеся пределом возможного?

По мнению спикера, сегодня это противоречие ощущается острее прежнего. Согласно исследованиям, скрытое выгорание широко распространено среди лидеров. Его опасность в том, что оно перестает осознаваться как проблема. Руководитель продолжает действовать, принимать решения и добиваться результата, но постепенно утрачивает энергию, гибкость и способность быстро перестраиваться.

«В такой ситуации требование «поработать над собой» может звучать почти как дополнительная нагрузка. Поэтому важна мотивация: зачем руководителю меняться, если компания и так работает? Ответ связан с результатом. Руководитель существует не отдельно от команды. Его поведение напрямую влияет на то, будут ли сотрудники сообщать о проблемах, спорить с ним, предлагать идеи и брать на себя ответственность», – поясняет колумнист.

Так формируется теневая репутация – неформальное представление подчиненных о том, как поведет себя руководитель, если принести ему плохую новость, допустить ошибку, не согласиться с ним или предложить решение, противоречащее его взглядам. Соловьев указывает на неочевидный риск: опаснее не конфликтный управленец, а тот, рядом с которым внешне сохраняется спокойствие. Ему улыбаются, с ним соглашаются, на совещаниях не спорят. Но после встречи сотрудники обсуждают реальные проблемы без него и избегают приносить ему неприятные новости.

Отсутствие критики не свидетельствует о доверии. Порой оно означает, что команда научилась молчать. Если руководитель обнаружил подобную ситуацию, объявить новые правила или призвать к открытости недостаточно. Репутация меняется через последовательные действия. Когда за признанную ошибку не наказывают, когда плохие новости можно сообщать без страха, когда несогласие действительно допускается – отношение команды постепенно сдвигается.

«Но здесь важна устойчивость. Сотрудники должны увидеть, что изменения сохраняются не несколько недель и не до следующего кризиса. Только тогда новые правила поведения становятся частью управленческой культуры», – указал Соловьев.

Отсюда следует главное, продолжил эксперт, – работа с теневой репутацией начинается не с попытки понравиться сотрудникам, а с готовности руководителя увидеть себя их глазами и изменить собственные действия ради общего результата. Задача непростая – особенно для того, кто долгие годы успешно руководил по привычным правилам. Но в условиях постоянных изменений именно способность слышать правду о себе становится одним из ресурсов устойчивости компании, заключил спикер.

Ранее Readovka писала о необычном способе избавиться от желания уволиться после отпуска.